Les entreprises familiales représentent 61% de la capitalisation boursière des 500 premières entreprises privées indiennes contre seulement 56% il y a dix ans. On ne parle pas, ici, de petits commerçants, mais de multinationales jouant un rôle de premier plan dans des secteurs comme la pétrochimie, les télécommunications ou les services informatiques.

 

 

 

 

Des entreprises familiales peu familières

 

Témoignage

"Je me souviens d'une multinationale française de premier plan qui avait choisi son partenaire indien après un premier voyage de trois jours et une réunion interne d'une demi heure. Le patron d'une très belle entreprise publique indienne avait essayé de rencontrer le PDG, mais il n'avait pas été reçu. Par contre, quand le patron d'un groupe privé indien est arrivé en Bentley, on lui a déroulé le tapis rouge. Mais une fois le contrat de JV signé, ils se sont aperçu qu'aucune banque n'acceptait la garantie du partenaire, que celui-ci leur avait -en douce- fait louer et rénover à grands frais un immeuble lui appartenant et qu'il n'avait aucune intention de payer sa part de capital. Au final, la JV a été fermée avant même que l'activité n'ait commencé et le partenaire français n'a même pas essayé de récupérer une partie de ses investissements: laisser un expatrié sur place pour suivre le procès et la négociation leur aurait coûté plus cher que ce qu'ils avaient à récupérer. En fin de compte, c'est facile de blâmer le pays, mais quand on fait du travail d'amateur, il ne faut pas s'étonner si on mord la poussière."

 

 

 

 

Choisir le meilleur : la transparence indienne

 

Témoignage

"Connaught Place est le centre historique du Delhi moderne, une place circulaire imposante calquée sur Picadilly Circus. C'est un centre de shopping très fréquenté. Mais voilà, la plupart des locaux commerciaux sont régis par une loi archaïque qui bloque les loyers depuis des dizaines d'années et permet aux locataires de transmettre leur bail à un tiers. Les "propriétaires" originaux ne touchent que quelques centaines de roupies par an des "locataires", alors que ces emplacements sont parmi les plus chers d'Inde. Le locataire est donc de facto le propriétaire des lieux. Il ne peut être expulsé et peut revendre la jouissance de son bail pour une somme équivalente au prix d'achat du local. Le gouvernement se trouve maintenant dans une situation impossible, car rétablir les droits des propriétaires originaux reviendrait à spolier les locataires actuels qui ont dû, pour emménager, débourser la valeur totale du lieux. Bien entendu, une grande partie de ces transactions est effectuée en liquide et n'est déclarée nulle part."

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Choisir un partenaire... ou pas

S'implanter en Inde :
Choisir un partenaire... ou pas

 

Par Mathieu JOUVE-VILLARD

CCEF Section Inde

Directeur Inde au groupe Crédit Mutuel CIC

Partenaire chez Wedge Consulting,

Cabinet de Conseil en Implantations

 

 

L'Inde est un pays qui fait peur, on le sait. Y entrer accompagné d'un partenaire, ça rassure : il connaît l'environnement, les coutumes, le marché... et bien sûr, il sait gérer l'administration locale et les tracas qui vont avec.

 

Oui mais voilà : une fois au capital de la filiale locale, un co-investisseur n'est pas facile à déloger. Si l'association fonctionne mal et que l'on décide de se séparer, cela se fait bien souvent aux dépens du partenaire étranger, car aussi chevronné soit-il, il n'était -depuis le début- pas sur son terrain, loin s'en faut. Certaines sociétés y ont perdu des investissements, leur marque ou la possibilité d'exercer leur activité en Inde (la Press Note 1, maintenant diluée, exigeait de la société étrangère qu'elle obtienne un no objection certificate du partenaire avant de redémarrer en Inde une autre activité sur le même secteur).

 

Prendre un partenaire local mitige donc certains risques mais en amène de nouveaux. C'est un choix lourd de conséquences et opter pour une JV par peur de s'implanter seul est probablement la pire des motivations. Trop d'entreprises partent du principe qu'il faut un partenaire en Inde, sans étudier suffisamment les autres options à sa disposition.

 

Certains projets peuvent bien sur bénéficier de la contribution d'un partenaire local, particulièrement dans le contexte indien. C'est cependant un choix stratégique lourd de conséquences, qui mérite d'être rigoureusement évalué.

 

Comme aux étapes suivantes de l'implantation, une connaissance pratique du contexte indien est essentielle et il peut être sage de se faire conseiller. Non seulement pour analyser les problématiques au prisme des logiques locales, mais aussi pour prendre en compte les difficultés spécifiques au pays. Elles sont nombreuses, parfois inattendues, souvent déroutantes.

 

La question est donc d'importance : faut il un partenaire et si oui, comment s'y prendre.

 

Identifier des cibles dans un contexte opaque, faire le bon choix dans un système de contraintes complexes, négocier face aux tactiques indiennes... autant d'étapes franchissables, pour peux que l'on adopte une approche rigoureuse mais flexible, que l'on sache s'adapter à l'environnement local tout en restant soi même. Sans concessions sur l'essentiel tout en restant pragmatique, être dynamique sans précipitation : l'approche d'un partenariat sur le sous-continent est un grand écart qui résume globalement assez bien le défis intellectuel et émotionnel que la culture indienne nous lance.

 

Un droit d'entrée finalement acceptable, pour l'un des marchés les plus dynamiques de la planète ou tant d'opportunités restent à saisir.

 

* * *

1 - Plutot seul que mal accompagné ?

 

Entrer en Inde, pour une société étrangère, est un exercice d'équilibre que peu d'autres pays demandent. "In Rome, do like the Romans" disent les anglo saxons, un proverbe facilement transposable en Inde. Si les indiens s'adaptent très bien lorsqu'ils s'installent ailleurs, ils affirment -en Inde- une forte identité culturelle et demandent que l'on s'y adapte.

Il suffit de regarder autour de soi : une écrasante majorité de la population indienne regarde des films indiens (ce n'est pas pour rien que l'Inde est depuis longtemps le premier producteur de films au monde), écoute de la musique indienne, préfère la gastronomie locale (les restaurants étrangers sont peu visités) et portent bien souvent les costumes traditionnels.

Quant aux méthodes de gouvernance et de conduite des affaires, elles composent avec une administration omniprésente, des infrastructures souvent insuffisantes et avec les méthodes et habitudes qui prévalent sur chaque segment du marché.

En somme, les entreprises indiennes sont parfaitement adaptées à l'environnement local.

Si un partenaire étranger peut bénéficier de ce savoir faire, il peut aussi en souffrir s'il transige sur des valeurs de fonds. Le risque: perdre son âme, sa spécificité... en fait sa valeur ajoutée.

Adopter les pratiques locales est une chose, encore faut il le faire en préservant son positionnement, son image de marque et son savoir faire, autant de points forts qui devaient, en premier lieu, justifier l'entrée sur le marché d'une société étrangère.

 

a.    Des entreprises familiales peu familières

La présence des entreprises familiales dans le paysage économique indien est d'autant plus forte au sein des PME.

Si le modèle familial indien est un succès reconnu, il n'en détermine pas moins des cultures d'entreprises structurées autours de valeurs sociales et culturelles typiquement indiennes. Et quand il s'agit de négocier, puis de piloter un partenariat, on a souvent affaire à une seule personne. Elle est incontournable et si sa manière de travailler s'avère incompatible avec celle du partenaire, la séparation est souvent le seul recours.

Par contre, si les choses se passent bien (et cela arrive souvent), les entreprises familiales indiennes peuvent bénéficier d'un pouvoir décisionnel plus ferme et plus clair, de stratégies privilégiant le long terme ainsi que d'une stabilité unique de l'équipe dirigeante.

Il ne s'agit donc pas de dire ici que la culture d'entreprise indienne est un problème en elle-même. Elle est aussi l'une des raisons pour lesquelles il est avantageux d'avoir un partenaire. Il est toutefois important de ne pas sous estimer l'éloignement des mentalités et les efforts qu'il faudra faire pour harmoniser les visions.

Lorsque l'on examine la somme des partenariats entre entreprises indiennes et étrangères, la première cause d'échec est une incompatibilité des cultures d'entreprise : des gens qui ne peuvent travailler ensemble seront incapables de surmonter les défis d'une nouvelle collaboration.

 

b.    Court, moyen ou long terme : un choix au delà des mots

Produit d'un contexte incertain et changeant, la culture indienne des affaires est trop souvent dominée par une philosophie du profit à court terme. De trop nombreuses collaborations ont été compromises par un partenaire ayant poussé son avantage trop loin, aux dépends de la relation avec la société étrange.

Toutefois, de nombreuses entreprises locales font d'excellents partenaires. La croissance indienne s'est construite sur une véritable création de valeur: les entreprises indiennes -peu compétitives sur les produits basiques par rapport à la Chine- sont obligées de se positionner sur des segments à valeur ajoutée. On trouve donc de nombreuses entreprises capables de livrer des produits de qualité et dont les promoteurs sont des gens de confiance, capables de construire sur la durée.

Par ailleurs, la taille du pays demande souvent des réseaux de distribution importants, qui peuvent prendre plusieurs années à construire. S'associer avec un groupe local peut alors considérablement accélérer la pénétration du marché.

Par contre, on entend souvent des entreprises justifier un partenariat par le rôle de facilitateur du partenaire auprès de l'administration locale, ce qui ne justifie pas l'effort et le risque supplémentaires qu'implique un partenariat, loin s'en faut. On trouve aisément des consultants ou des employés locaux capables de résoudre ce genre de problèmes. De plus, il est inutile de s'implanter en Inde si l'on a peur d'affronter l'administration, qui intervient à toutes les étapes de la création puis de l'activité de l'entreprise.

Il est donc fondamental de mesurer objectivement l'utilité d'un partenaire et de ne choisir l'option JV que si celle-ci se traduit par un gain substantiel de temps ou par un avantage opérationnel durable et conséquent.

En l'absence de raisons solides, mieux vaut entrer seul sur le marché indien et s'adjoindre des compétences locales, en recrutant ou en engageant ponctuellement des consultants locaux.

 

2 - Identifier des cibles : salons ou étude

 

On voit souvent des entreprises se lancer tête la première dans des partenariats avec une entreprise rencontrée à l'occasion d'une manifestation professionnelle (salon, congrès...). Ce type de rencontre a l'avantage de démarrer sur un contact personnel, humain. Ce n'est pas négligeable. Toutefois, tant qu'à investir des fonds non négligeables, du temps et de l'énergie, pourquoi ne pas mettre toutes les chances de son côté en s'assurant que l'on a pas seulement trouvé un bon partenaire mais le meilleur possible? Une identification complète des acteurs (le CIC en propose mais aussi d'autres banques, les CCI et les Missions économiques) prend de 45 à 60 jours et coûte en général moins de 2000 Euros. Un effort négligeable au regard du prix à payer (en argent comme en temps et en opportunités perdues) pour un mauvais partenariat.

 

3 - Choisir le meilleur : la transparence à l'Indienne

 

Une fois que l'on s'est décidé à mettre toutes les chances de son côté en adoptant une démarche professionnelle et systématique, encore faut il trouver de quoi prendre une décision informée. Et là, inutile de nuancer: le système indien manque de transparence. On estime que de 60 à 70% de l'économie indienne est "au noir", ce qui veut dire que beaucoup d'entreprises gèrent des transactions occultes.

De plus, la double taxation des dividendes encourage beaucoup de promoteurs à capter les bénéfices de l'entreprise par des moyens détournés, une habitude dont il peut être difficile de se débarrasser, même lorsque des partenaires étrangers entrent au capital.

Il est donc impératif pour le nouvel entrant de mettre en place des procédures de gestion rigoureuses

Par ailleurs, l'Inde est un pays qui ne tient pas dans un tableau de chiffres. Il est impératif d'aller sur le terrain, de voir par soi même comment l'entreprise mène ses affaires. Il faut aussi rencontrer les gens, écouter ce qu'ils ont à dire, même si en Inde, il est de mise de ne pas mentionner les problèmes.

Ceci n'exclut bien entendu pas les audits classiques. La dimension chaotique de l'Inde doit être compensée par un redoublement de rigueur. Il est impératif que la Due Diligence couvre les domaines suivants :

  • Juridique : vérifier l'absence de litiges en cours, en particulier en matière de transmission des parts dans le cadre d'une succession.
  • Administratif : il est essentiel d'effectuer un bilan administratif détaillé afin de s'assurer que l'entreprise dispose de toutes les autorisations requises et que ses opérations sont dans les limites des permis octroyés. Ceci demande à la fois d'examiner l'int'egralité de la documentation liée à ces autorisations mais aussi de valider l'état du dossier auprès de chaque administration concernée. Là encore, si le travail est lourd, on trouve facilement des intervenants compétents capables de réaliser efficacement ce type de travail.
  • Financier : la partie la plus classique de l'audit. Il est toutefois important de recouper autant que possible les sources d'information et d'identifier les sources possibles d'activité parallèle.
  • Opérationnel : depuis des générations, les indiens gèrent des situations difficiles, parfois impossibles. La culture indienne cultive donc un talent extraordinaire à l'élaboration des solutions les plus originales, des raccourcis les plus créatifs. L'Hindi a même un mot pour décrire ce savoir faire: "juggar", l'art de la débrouille, du système D. On retrouve ce talent à tous les niveaux: du changeur de pneus aux concepteurs de centrales électriques. On trouve donc bien souvent des choses inattendues lorsque l'on va sur le terrain, pour voir comment un partenaire prospectif travaille vraiment.

 

4 - Négocier en Inde : le juste compromis

 

On pourrait croire qu'une fois le partenaire choisis, la négociation commence. Si c'est souvent le cas pour l'entreprise étrangère, votre interlocuteur indien est, lui, en négociation depuis le premier échange d'email.

En Inde, le rapport de force structure tous les rapports d'affaires. Il est donc acceptable de tirer le meilleur parti de ses avantages, mais également de parfois recadrer les discussions en mettant le poing sur la table.

Si l'interlocuteur engage des hostilités, il ne faut jamais avoir peur de s'engager en répondant sur le même registre. Les indiens sont extrêmement pragmatiques et -sauf maladresse- laissent rarement les échanges passer un point de non retour. Mais une réaction molle est souvent interprétée comme un signe de faiblesse.

En Inde, les négociations sont presque toujours longues et fastidieuses. Si l'on parle facilement à tors et à travers, on écrit pas n'importe quoi et les contrats font souvent d'interminables navettes entre les avocats des deux parties. La phase de négociation est toutefois très importante et il est fondamental d'exiger des clauses équilibrées. Plus que par ses conséquences juridiques,  cet échange est important car il déterminera de manière quasi définitive la dynamique de la relation avec le partenaire.

 

* * *

Une chose est certaine: on trouve d'excellents partenaires en Inde, compétents, dignes de confiance et parfaitement adaptés au pays. Encore faut il avoir vraiment besoin d'eux, bien les choisir et rigoureusement contractualiser les relations. Il faut ensuite, bien sûr, une mise en place efficace du projet, mais le sujet est trop vaste pour être abordé ici.

Si tout le monde s'accorde à dire que l'Inde est un pays difficile, les opportunités que le pays offre sont d'évidence considérables. Toutefois, la culture et les mentalités indiennes sont profondément différentes des modèles occidentaux. Trop de gens croient comprendre l'Inde trop vite et ne se rendent compte de leurs erreurs que trop tard. On croise ensuite (dans d'autres pays) des cadres rescapés des naufrages indiens, blâmant -parfois trop rapidement- le pays pour leurs échecs.

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